SAP: Deutschlands wertvollstes Unternehmen auf der

Während die Welt 2021 noch immer mit den Nachwirkungen der Pandemie rang, vollzog sich in Walldorf an der Bergstraße eine der größten strategischen Neuausrichtungen der deutschen Technologiebranche. SAP, Deutschlands wertvollstes Unternehmen und globaler Marktführer für Enterprise-Resource-Planning-Software, stand an einem Scheideweg. Die jahrzehntelange Dominanz im klassischen On-Premise-Geschäft bröckelte, während Cloud-Konkurrenten wie Salesforce und Microsoft längst in der neuen Welt des dezentralisierten Computings ihre Geschäftsmodelle etabliert hatten. Der Konzern unter der Führung von CEO Christian Klein musste liefern – und zwar schnell.

Die Transformation war notwendig geworden, weil SAP trotz Marktführerschaft bei der Enterprise-Software in den Jahren 2019 und 2020 massiven Gegenwind erfahren hatte. Große Kunden wie ThyssenKrupp und andere Dax-Unternehmen signalisierten Unbehagen gegenüber dem klassischen Lizenzmodell. Die Nachfrage nach cloudgestützten Lösungen war explodiert, während SAP noch zu sehr an seinem Legacy-Geschäft festhielt. Der Aktienkurs hatte unter dieser Unsicherheit gelitten, und die Analysten stellten unbequeme Fragen: Konnte der Softwareriese den Sprung in die Cloud-Ära noch schaffen? Oder würde er zum nächsten Nokia, zum nächsten Unternehmen, das den technologischen Wendepunkt verschlafen hatte?

Die Krise der klassischen SAP-Architektur

Das Problem war strukturell und kulturell zugleich. SAP hatte sein Imperium auf dem Verkauf von immensiven, teuren ERP-Systemen aufgebaut, die von Großkonzernen über Jahre hinweg implementiert wurden. Berater verdienen Millionen, die Installation dauerte Jahre, die Kosten explodierten – und genau das wollte die neue Generation von CIOs nicht mehr. Sie wünschten sich Agilität, Flexibilität, Pay-as-you-go-Modelle. Sie wollten Software, die sich an ihre Geschäftsprozesse anpasste, nicht umgekehrt.

Die Konkurrenz war längst schneller gewesen. Salesforce hatte sich als Cloud-Champion positioniert, Oracle drängte mit seiner eigenen Cloud-Infrastruktur in den Markt, und Microsoft mit seiner Azure-Plattform bot integrierte Lösungen an, die für Mittelständler und Großunternehmen gleichermaßen attraktiv waren. SAP drohte, in die unbequeme Position eines Dinosauriers zu geraten – mächtig, aber schwerfällig.

Die Krise manifestierte sich in konkreten Zahlen. 2019 und 2020 musste SAP zugeben, dass wichtige Kunden abwanderten. Das Unternehmen räumte ein, dass sich die Transformation schwieriger gestaltete als erwartet. Das Kernprodukt SAP ERP wurde zwar weiterhin gekauft, aber die Wachstumsraten verlangsamten sich dramatisch. Die Cloud-Erlöse wuchsen zwar, waren aber noch nicht groß genug, um den Rückgang bei klassischen Lizenzen auszugleichen. Diese Phase der Unsicherheit drückte auf die Aktie – und auf die Stimmung im Konzern.

Das Lizenzmodell in der Sackgasse

Das Kernproblem bestand darin, dass SAP's Geschäftsmodell auf Perpetual Licenses beruhte – Kunden kauften Software einmalig und zahlten dann jährliche Wartungsgebühren. Das war lukrativ, aber starr. In der Cloud-Ökonomie brauchten Kunden Flexibilität: Sie wollten hochfahren und runterfahren können, ohne zehnjährige Verträge unterschreiben zu müssen.

Hinzu kam ein psychologisches Problem: SAP-Implementierungen waren legendär für ihre Komplexität und hohen Kosten. Jede Anpassung bedeutete Zusatzarbeit und zusätzliche Kosten. Das Unternehmen hatte sich – unfreiwillig – den Ruf eines teuren, schwerfälligen Systemintegrators erworben. Für digitale Start-ups und schnell wachsende Unternehmen war SAP keine Option mehr.

Die Zahlen zeigen ein Unternehmen im Übergangsstadium. Der Cloud-Bereich wuchs atemberaubend, aber der Lizenzbuchbestand schrumpfte. Das war zwar mathematisch erklärbar – es handelte sich um einen strukturellen Wandel –, aber für Investoren und Analysten war diese Phase der Unsicherheit schwer zu ertragen. Wann würde der Cloud-Umsatz groß genug sein, um den Rückgang auszugleichen? Würde die Transformation rechtzeitig gelingen?

Rise with SAP: Die Kampfansage an die Cloud-Konkurrenz

Im Jahr 2020 startete SAP unter der Regie von Christian Klein die Initiative "Rise with SAP", eine umfassende Neupositionierung des gesamten Konzerns. Das war mehr als nur ein neues Produkt oder eine neue Marketingkampagne – es war die verbindliche Ankündigung, dass SAP sich selbst völlig neu erfinden würde. Das Mantra lautete: Cloud first, Kunden im Mittelpunkt, Tempo statt Perfektion.

"Rise with SAP" versprach Kunden ein völlig neues Erlebnis. Statt monatelanger Implementierungen sollten Unternehmen SAP-Lösungen innerhalb von Wochen deployen können. Statt unbegrenzter Konfigurierbarkeit sollte es Best Practices geben, die schnell funktionierten. Statt teurer Systemintegratoren sollten KI und vorkonfigurierte Vorlagen den Weg ebnen. Es war eine Botschaft, die die jahrzehntealten SAP-Phobien direkt adressierte.

Gleichzeitig kündigte SAP an, dass die gesamte Produktpalette auf S/4HANA ausgerichtet würde. S/4HANA war SAPs natives Cloud-ERP-System, gebaut für die moderne Ära der In-Memory-Computing und cloudgestützten Infrastruktur. Das alte ERP-System R/3, das seit den 1990er Jahren Millionen von Computern antrieb, sollte bis 2025 nicht mehr unterstützt werden. Das war eine klare Deadline, ein Punkt, an dem es kein Zurück mehr gab.

S/4HANA: Die technologische Wette

S/4HANA verkörperte SAPs Vertrauen in die neue Technologie. Entwickelt auf Basis der HANA-Datenbank (High-Performance Analytic Appliance), war das System von Grund auf für Cloud-Deployment konzipiert. Im Gegensatz zu klassischen ERP-Systemen, die Daten auf verschiedene Module verteilen, zentralisierte S/4HANA alles in einer einzigen, hochperformanten In-Memory-Datenbank.

Das hatte enorme Auswirkungen: Berechnungen, die in traditionellen SAP-Systemen Stunden dauerten, konnten in Sekundenschnelle abgearbeitet werden. Real-time Analytics wurde möglich. Die Infrastruktur wurde leaner. Und weil das System cloud-native war, konnten Updates automatisiert werden, ohne dass Kunden ihre Systeme stilllegen mussten.

Aber hier lag auch das Risiko: S/4HANA war nicht einfach ein Upgrade von R/3. Die Datenbankarchitektur war fundamental anders. Viele Customizations, die Kunden über Jahrzehnte vorgenommen hatten, funktionieren in S/4HANA nicht mehr. Für große Konzerne bedeutete der Wechsel zu S/4HANA faktisch eine Re-Implementierung des gesamten Systems – was wieder Jahre und Hunderte von Millionen Euro kostete. SAP versuchte, das durch Automatisierung und Migrationstools zu vereinfachen, aber die Realität war rauer.

Im Jahr 2021 war S/4HANA noch nicht flächendeckend akzeptiert. Manche Branchenexperten fragten, ob SAP damit nicht zu früh zu schnell vorgehen würde. Auch andere deutsche Industrieunternehmen kämpften mit ähnlichen Transformationsfragen, wie die wirtschaftliche Realität zeigte. Aber SAP hatte keine Zeit mehr für Skeptizismus. Der Markt war in Bewegung.

Kundenverluste und die Glaubwürdigkeitskrise

Ironischerweise war Transformation schwierig, weil SAP seine größten Kunden unter Druck setzte. Unternehmen wie Volkswagen, Deutsche Bank und Siemens – über Jahrzehnte zufriedene SAP-Kunden – begannen zu experimentieren. Sie testeten Alternativen wie Salesforce für CRM, Oracle für spezifische Workloads, und Microsoft Dynamics für Mittelständler. SAP musste erleben, dass die Kundenloyalität, auf die der Konzern Jahrzehnte lang vertraut hatte, nicht unendlich war.

Das war nicht nur ein kommerzielles Problem, sondern auch ein psychologisches. SAP-Mitarbeiter, die es gewohnt waren, dass große Dax-Konzerne danach bettelten, SAP-Systeme zu implementieren, mussten plötzlich erleben, dass CIOs ihre Anrufe nicht mehr entgegennahmen. Das Unternehmen, das sich als unverzichtbar wahrgenommen hatte, war auf einmal fraglich geworden.

CEO Christian Klein reagierte mit Transparenz. Er gab zu, dass die Transition schwieriger war als erwartet. Er kündigte aggressive Sparprogramme an. Gleichzeitig investierte er massiv in die Cloud-Infrastruktur. SAP erbaute neue Rechenzentren, rekrutierte Cloud-Experten, kaufte kleinere Cloud-Start-ups auf. Es war eine Kampfansage: SAP würde sich modernisieren, koste es, was es wolle.

Die wirtschaftliche Umgebung half teilweise: Niedrigzinsen und staatliche Konjunkturprogramme veranlassten viele Unternehmen, ihre IT-Infrastrukturen zu modernisieren. Das spielte SAP in die Karten. Wenn Kunden ohnehin umstellten, konnte SAP zumindest mit dem neuen S/4HANA im Rennen sein.

Diese Daten zeigen SAPs Position im Mittelfeld der Cloud-Anbieter. Das Wachstum war zwar am höchsten unter den klassischen ERP-Anbietern, aber der Marktanteil blieb hinter reinen Cloud-Playern zurück. SAP musste aufholen – und schnell.

Die technologische Realität: Worauf SAP setzte

Auf der technologischen Seite war SAPs Strategie klar strukturiert. Drei Pfeiler sollten die Transformation tragen:

Erstens: Cloud-native Architektur. SAP trieb die Entwicklung voran, damit S/4HANA vollständig in Public-Cloud-Umgebungen wie AWS, Microsoft Azure und Google Cloud laufen konnte. Das bedeutete, dass Kunden nicht mehr selbst Rechenzentren betreiben mussten, sondern auf ausgelagerte Infrastruktur setzen konnten.

Zweitens: KI und Automatisierung. SAP investierte massiv in Machine